Sinkendes Engagement von Führungskräften ist kein Naturgesetz – was Organisationen daraus lernen können

Der aktuelle State of the Global Workplace 2026-Report von Gallup zeichnet ein differenziertes Bild: Weltweit ist das Engagement von Führungskräften seit 2022 spürbar zurückgegangen – allein zwischen 2024 und 2025 fiel es von 27 auf 22 Prozent, den stärksten Rückgang innerhalb eines Jahres. Führungskräfte, die früher überdurchschnittlich engagiert waren, sind heute oft kaum noch engagierter als die Menschen, die sie führen. Gallup nennt das den Verlust der „Manager-Engagement-Prämie“.

Der Rückgang ist real – aber nicht unausweichlich

Was den Bericht besonders lesenswert macht, ist eine zentrale Beobachtung: Der Rückgang des Manager-Engagements ist Gallup zufolge keineswegs unvermeidlich. Organisationen jeder Größe können ein hohes Maß an Engagement bei ihren Führungskräften erreichen. Innerhalb sogenannter Best-Practice-Organisationen – Unternehmen, die Mitarbeiterengagement als festen Bestandteil ihrer langfristigen Unternehmensstrategie verankert haben – lag das Engagement von Führungskräften 2025 bei 79 Prozent. Das ist fast viermal so hoch wie der globale Durchschnitt von 22 Prozent. Diese Unternehmen finden sich in allen Regionen und Branchen – die entscheidende Variable ist also nicht die Größe oder der Standort einer Organisation, sondern wie konsequent Engagement als strategisches Thema behandelt wird.

Interessant ist auch ein Detail aus einer ergänzenden Gallup-Untersuchung zu US-amerikanischen Führungskräften: Größere Führungsspannen – also mehr direkt unterstellte Mitarbeitende pro Führungskraft – gehen tendenziell mit sinkendem Engagement einher. Entscheidend ist dabei aber nicht allein die Teamgröße, sondern die Frage, wie gut Führungskräfte für diese Anforderung ausgebildet und ausgestattet sind. Talent und gezieltes Training können diesen Effekt demnach abfedern.

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Der Blick nach Deutschland

Ein Blick auf die Länderdaten zeigt, dass Deutschland hier keine Ausnahme bildet – im Gegenteil. Mit nur 11 Prozent engagierten Beschäftigten liegt Deutschland spürbar unter dem globalen Durchschnitt von 20 Prozent. Gleichzeitig berichten 38 Prozent der Beschäftigten in Deutschland von täglichem Stress, und nur 48 Prozent gelten laut Gallup als „thriving“, also als in ihrem Leben grundsätzlich gut aufgestellt. Diese Zahlen unterstreichen: Engagement ist in deutschen Organisationen kein Randthema, sondern eine strukturelle Herausforderung – und Führungskräfte stehen dabei doppelt unter Druck, da sie sowohl selbst betroffen sind als auch das Engagement ihrer Teams maßgeblich mitprägen.

Der Faktor Führungskraft bei der KI-Einführung

Warum das Thema gerade jetzt an Dringlichkeit gewinnt, zeigt ein weiterer Befund aus der Gallup-Forschung: In Organisationen, die KI einführen, ist neben der technischen Integration die aktive Unterstützung durch die direkte Führungskraft der stärkste Prädiktor dafür, ob Mitarbeitende die neuen Werkzeuge tatsächlich nutzen. Selbst das leistungsfähigste KI-System hilft wenig, wenn die Führungskraft der Einführung gleichgültig gegenübersteht. Für Deutschland zeigt eine ergänzende Gallup-Untersuchung, dass nur 21 Prozent der Beschäftigten in Organisationen mit KI-Einsatz sagen, ihre Führungskraft unterstütze die Nutzung von KI im Team aktiv.

Damit rückt das Engagement von Führungskräften in ein neues Licht: Es ist nicht nur ein Wohlfühlfaktor, sondern eine Grundvoraussetzung dafür, dass tiefgreifende Veränderungsprozesse wie die KI-Einführung überhaupt gelingen. Eine Führungskraft, die selbst erschöpft, überlastet oder innerlich distanziert ist, kann diese Rolle als aktiver Treiber kaum ausfüllen – unabhängig davon, wie gut die Technologie selbst funktioniert.

Was achtsamkeitsbasierte Interventionen für Führung leisten können

Genau an dieser Schnittstelle setzen achtsame Interventionen für Führungskräfte an – nicht als Ersatz für strukturelle Veränderungen, sondern als Ergänzung dazu. Vier Ansatzpunkte sind hier besonders relevant:

Selbstregulation unter wachsender Verantwortung. Wenn Führungsspannen wachsen und Ressourcen knapper werden, braucht es eine erhöhte Fähigkeit, unter Druck klar zu bleiben, statt in reflexhafte Reaktionsmuster zu verfallen. Achtsamkeitstraining stärkt genau diese Fähigkeit zur bewussten statt automatischen Reaktion.

Präsenz und Zuhören als Führungskompetenz. Ein zentrales Merkmal engagierter Führung ist echte Ansprechbarkeit für die eigenen Mitarbeitenden. Achtsamkeitspraxis schult die Fähigkeit, in Gesprächen wirklich präsent zu sein – eine Voraussetzung dafür, Belastungssignale im Team frühzeitig zu erkennen, wie es auch die eingangs erwähnte Studie zur Rückkehr nach Erschöpfung nahelegt.

Sinn und Wahlfreiheit stärken. Eine aktuelle, gemeinsam mit der Wellbeing for Planet Earth Foundation und PERSOL durchgeführte Gallup-Analyse zeigt: Menschen berichten dann von stärkerem Wohlbefinden und höherem Engagement, wenn sie ihre Arbeit als sinnstiftend erleben, glauben, damit das Leben anderer zu verbessern, und das Gefühl haben, echte Wahlmöglichkeiten in ihrer Tätigkeit zu haben. Achtsamkeitsbasierte Führungsarbeit schafft Räume, in denen genau diese Fragen nach Sinn und Handlungsspielraum bewusst reflektiert werden können – für Führungskräfte selbst wie für ihre Teams.

Vorbildwirkung für das Team. Da Engagement sich nachweislich von Führungskräften auf ihre Teams überträgt, wirkt sich die persönliche Verfassung einer Führungskraft direkt auf das Engagement der gesamten Gruppe aus. Eine Führungskraft, die gelernt hat, die eigene Energie und Aufmerksamkeit bewusst zu steuern, moduliert damit auch das Erleben ihres Teams.

Ein strategisches Thema, kein Wellness-Add-on

Die Gallup-Daten machen deutlich: Organisationen, die bei Engagement vorne liegen, behandeln das Thema strategisch – nicht als isolierte Einzelmaßnahme. Achtsamkeitsbasierte Führungskräfteentwicklung entfaltet ihre Wirkung entsprechend dann am besten, wenn sie in eine größere Engagement-Strategie eingebettet ist, statt als einmaliges Trainingsformat nebenherzulaufen.

Dass sich eine solche Investition auch für die Führungskräfte selbst auszahlt, zeigen die Gallup-Zahlen ebenfalls: Engagierte Führungskräfte berichten über alle negativen Emotionen hinweg von niedrigeren Werten als nicht-engagierte Fach- und Führungskräfte, und sie gelten 14 Prozentpunkte häufiger als in ihrem gesamten Leben „aufblühend“ im Vergleich zur durchschnittlichen Führungskraft. Engagement-Förderung ist damit keine Einbahnstraße zugunsten der Organisation, sondern kommt auch dem Wohlbefinden der Führungskräfte selbst zugute.

Wenn Sie in Ihrer Organisation über achtsame Führungskräfteentwicklung nachdenken oder wissen möchten, wie sich Achtsamkeitstraining sinnvoll in Ihre bestehende Engagement- und Leadership-Strategie einbetten lässt, sprechen Sie mich gerne an.

Quellen: Gallup, Inc. (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. Sowie ergänzende Analysen unter gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx, u. a. in Zusammenarbeit mit der Wellbeing for Planet Earth Foundation und PERSOL.